新一輪國際間產(chǎn)能合作的背景下，轉(zhuǎn)變集團(tuán)內(nèi)部治理模式，能否為提高“走出去”效率打開一扇窗?

成立20余日，中國電建國際工程公司的首次亮相足以令人矚目。

2016年3月30日上午，中國國家主席習(xí)近平與捷克總統(tǒng)澤曼在首都布拉格共同出席中捷經(jīng)貿(mào)合作圓桌會(huì)，在兩國元首的見證下，中捷雙方總計(jì)簽署了60億歐元以上的項(xiàng)目，涉及領(lǐng)域涵蓋金融、基礎(chǔ)設(shè)施、核電、風(fēng)電等。

其中，中國電建集團(tuán)電建國際工程公司代表與捷克合作方簽署了水運(yùn)走廊項(xiàng)目合作協(xié)議。這是電建國際公司于成立后首度在國際市場亮相。

此前的20天，即2016年3月10日上午，電建國際在北京揭牌成立。電建國際的功能定位是，重組中電建集團(tuán)的國際業(yè)務(wù)，整合海外事業(yè)部、水電國際公司和水電顧問國際公司。這被集團(tuán)認(rèn)為是“解決制約企業(yè)做優(yōu)、做強(qiáng)、做大的深層次問題的又一歷史性改革”。

整合抱團(tuán)實(shí)為重組磨合?

實(shí)際上，自2011年重組成立以來，為了推動(dòng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，形成資源集約化、管理扁平化、配置專業(yè)化的大運(yùn)行體系，中電建一直在推進(jìn)多個(gè)維度、多種形式的改革。

上一輪電力體制改革“主輔分離”之后，中電建由中國水利水電建設(shè)集團(tuán)公司、中國水電工程顧問集團(tuán)公司、國家電網(wǎng)公司和南方電網(wǎng)公司“三方四家”共105家子企業(yè)組成，跨越了東西南北14個(gè)省(區(qū)、市)，覆蓋勘測設(shè)計(jì)、電力施工、裝備制造等多個(gè)類別的機(jī)構(gòu)和公司。

中電建在成立三周年時(shí)曾總結(jié)，中電建的重組涉及人員40多萬，參與重組的企業(yè)發(fā)展水平參差不齊，多數(shù)企業(yè)從事著產(chǎn)能嚴(yán)重過剩且同質(zhì)化競爭嚴(yán)重的低端業(yè)務(wù)，少數(shù)企業(yè)資不抵債。

剛成立時(shí)，中電建集團(tuán)對水電建設(shè)集團(tuán)和水電顧問集團(tuán)暫按子公司管理，對電力設(shè)計(jì)、施工、制造企業(yè)暫按業(yè)務(wù)性質(zhì)實(shí)行事業(yè)部管理，形成“集團(tuán)公司總部-子集團(tuán)總部”的兩級總部組織架構(gòu);兩年過渡之后，“兩級總部”再次整合，并開始了對子企業(yè)的區(qū)域化、專業(yè)化重組。例如，湖北片區(qū)的湖北省電力勘測設(shè)計(jì)院、湖北宏源電力公司、湖北電建一公司、湖北電建二公司，就重組設(shè)立為中國電建湖北工程集團(tuán)公司。截至2015年底，中國電建直接管理的子企業(yè)數(shù)量從成立時(shí)的105家減少到84家。

這種重組也不僅局限于某個(gè)區(qū)域。近兩年來，中電建逐漸建立起一批專業(yè)化平臺(tái)公司：2015年5月，以房屋建筑工程施工總承包為核心業(yè)務(wù)的“中電建建筑集團(tuán)有限公司”在北京揭牌成立;2015年7月銀監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)中電建籌建財(cái)務(wù)公司;還有航空港建設(shè)、水務(wù)環(huán)保等新業(yè)務(wù)公司。

眼下掛牌的電建國際可視為中電建從區(qū)域性治理向?qū)I(yè)化平臺(tái)運(yùn)作轉(zhuǎn)變的又一嘗試。

國際市場為何各自為戰(zhàn)?

事實(shí)上，中電建下屬一些成員企業(yè)遠(yuǎn)在集團(tuán)成立之前就在不同程度上開展海外業(yè)務(wù)。以巴基斯坦市場為例，湖北電建1983年就以分包方式承建了該國21萬千瓦 GUDDU電站安裝工程;1987年中，水電十三局以勞務(wù)輸出的方式承接實(shí)施了巴基斯坦KPOD/DPOD排渠重建工程土方施工;1995年底，中國水電總公司以自主品牌中標(biāo)巴基斯坦帕特菲德灌渠7A7B工程，實(shí)現(xiàn)在國外承接項(xiàng)目的突破。

中電建在成立之初也明確了“國際優(yōu)先發(fā)展”的戰(zhàn)略。經(jīng)過20余年的發(fā)展，中電建成員企業(yè)參與國際市場競爭的除水電國際、顧問國際、山東電建等平臺(tái)公司外，還有山東電建三公司、水電十三局、湖北工程、上海電建、四川院等具備營銷履約一體能力的子企業(yè)，其他各子企業(yè)也在不同程度地直接參與國際市場競爭，成員企業(yè)駐外機(jī)構(gòu)總數(shù)達(dá)到302個(gè)，甚至在個(gè)別國家多達(dá)11家成員企業(yè)設(shè)有境外營銷機(jī)構(gòu)。截至2015年底，中電建超過50%的業(yè)務(wù)營收來自國際市場，已擁有全球50%的水利水電建設(shè)市場份額，這一比例在中國電力行業(yè)首屈一指。

各成員企業(yè)雖然在不同程度上打開了海外市場，但新成立的電建國際董事長孫洪水此前在接受媒體采訪時(shí)指出，由于缺乏統(tǒng)籌管理和統(tǒng)一規(guī)劃，集團(tuán)旗下同一地區(qū)、同一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的子公司各自重復(fù)配置，甚至在同一國別、同一項(xiàng)目上各自營銷、同時(shí)公關(guān)。

有電力建設(shè)同行表示，越來越多的中國公司開始“走出去”，導(dǎo)致各自壓低價(jià)格，項(xiàng)目利潤越做越薄。去國外投標(biāo)，有時(shí)甚至遇到五、六家中國公司在競爭同一個(gè)項(xiàng)目。于是，還沒等集團(tuán)統(tǒng)一布局，同一集團(tuán)的下屬企業(yè)如果在同一國別市場都有所布局，在一些項(xiàng)目中就自行組成聯(lián)合體來和其他企業(yè)競爭了。

另一方面，多數(shù)項(xiàng)目所在國都缺電，但同時(shí)也缺乏資金，電力建設(shè)“走出去”的模式正在從單一的工程建設(shè)向投資帶動(dòng)工程轉(zhuǎn)變，而這意味著需要更復(fù)雜而長期的風(fēng)險(xiǎn)控制和更強(qiáng)的融資能力。

也就是說，國際市場的競爭環(huán)境，尤其是基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)領(lǐng)域，對中國企業(yè)開展跨國經(jīng)營與整合規(guī)劃提出了新的要求。

新的管控模式能否生效?

此外，國內(nèi)能源消費(fèi)增長正在換擋減速。在2016年3月19日召開的經(jīng)濟(jì)形勢與電力發(fā)展分析預(yù)測會(huì)上，國家能源局規(guī)劃司副司長何勇健指出，“十三五”電力需求年均增速預(yù)測在3.2%-5.9%之間。

“未來很可能沒有多少項(xiàng)目可干，僅靠國內(nèi)市場難以支撐企業(yè)的發(fā)展?！睂O洪水在接受媒體采訪時(shí)說。

隨著國內(nèi)電力建設(shè)市場逐漸飽和，國內(nèi)各企業(yè)“走出去”的內(nèi)生動(dòng)力也許會(huì)越來越強(qiáng)，如果此時(shí)仍然缺乏整體規(guī)劃與策略，集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)“單兵突進(jìn)”的劣勢可能會(huì)更加突出。

為了海外業(yè)務(wù)的發(fā)展，中電建先是成立海外事業(yè)部，2014年底又成立海外區(qū)域總部。當(dāng)時(shí)，有分析人士稱，海外總部改變了原有的國際高端市場總公司集中營銷、中低端市場子公司自主營銷的海外業(yè)務(wù)模式，改由海外總部統(tǒng)一營銷和管理，而此次成立的電建國際在原先水電國際的基礎(chǔ)上擴(kuò)展而來，對子企業(yè)，特別是事業(yè)部管理企業(yè)的國際業(yè)務(wù)進(jìn)行全面引領(lǐng)和管控。

據(jù)媒體報(bào)道，2016年，電建國際將進(jìn)一步細(xì)化對區(qū)域總部的具體管控模式，加大推進(jìn)海外區(qū)域總部事業(yè)部制建設(shè)力度，整合、統(tǒng)籌配置目前各子企業(yè)的駐外機(jī)構(gòu)和海外營銷資源，向?qū)俚鼗?jīng)營方向邁進(jìn)，并把有經(jīng)驗(yàn)、有能力的人員充實(shí)到區(qū)域總部。

經(jīng)過一個(gè)培育期后，在各子公司進(jìn)行項(xiàng)目投標(biāo)之前，集團(tuán)國際公司可能加強(qiáng)協(xié)調(diào)、統(tǒng)籌，并對區(qū)域市場制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，一些項(xiàng)目可能由集團(tuán)國際公司投標(biāo)。有分析人士認(rèn)為，隨著國際市場競爭日益激烈，在資本、效率等方面“單兵”開發(fā)新市場的力量有限，重組整合海外資源可能更有助于開拓國際高端市場。

不過，每家公司的具體情況有所不同，在競爭日益激烈的國際市場上，涉及各自營收問題，這可能成為集團(tuán)未來協(xié)調(diào)的難點(diǎn)所在。此外，可能還要考慮，已經(jīng)在某些國別深耕多年的下屬公司可以說在當(dāng)?shù)鼐哂幸欢ǖ钠放菩?yīng)，是否有必要在這些區(qū)域或國家重新建立“電建國際”的品牌。