在中國(guó)，國(guó)有企業(yè)是壯大國(guó)家綜合實(shí)力、保障人民共同利益的重要力量。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，不斷增強(qiáng)自身活力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值的同時(shí)走出國(guó)門(mén)，進(jìn)行國(guó)際角逐和較量，成為國(guó)有企業(yè)的新標(biāo)簽。

怎樣做大？如何增值？中國(guó)電建集團(tuán)水電七局順勢(shì)勇為堅(jiān)定進(jìn)入馬其頓，開(kāi)啟歐洲市場(chǎng)之門(mén)給出了答案。

當(dāng)前，隨著中國(guó)“一帶一路”國(guó)家戰(zhàn)略深入推進(jìn)，中國(guó)電建水電七局在海外獲得訂單的條件和能力迅速提升，為未來(lái)發(fā)展提供了巨大空間。

“歐洲懷抱”里的馬其頓

馬其頓這個(gè)位于東南歐的巴爾干半島南部的內(nèi)陸國(guó)家，東臨保加利亞，北臨塞爾維亞，西臨阿爾巴尼亞，南臨希臘?！侵^兵家必爭(zhēng)之地。

為促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，加快融入歐盟一體化，馬其頓政府大力推進(jìn)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，帶動(dòng)了相關(guān)行業(yè)的發(fā)展，稱為歐洲發(fā)展速度較快的國(guó)家之一。但是資金一直是馬其頓的基建發(fā)展的瓶頸，2014年，中國(guó)與中東歐國(guó)家啟動(dòng)了“中國(guó)－中東歐國(guó)家合作100億美元專項(xiàng)貸款”（以下簡(jiǎn)稱專項(xiàng)貸款）。

冥冥之中，暗示著一個(gè)潛在的邏輯：馬其頓具備為中國(guó)電建進(jìn)入歐洲市場(chǎng)設(shè)下先天優(yōu)勢(shì)。資金有保障，完備與成熟的市場(chǎng)資源配置、便捷的全球采購(gòu)渠道……是謂選擇馬其頓理由。

然，市場(chǎng)畢竟殘酷。水電七局雖“走出去”十年征戰(zhàn)亞洲、非洲、美洲等區(qū)域國(guó)家，但一提到“高大上”的歐洲如臨深淵。決策人有底，內(nèi)部卻有爭(zhēng)議。因?yàn)榇饲霸跂|歐國(guó)家，同行遭遇過(guò)“滑鐵盧”。

對(duì)于圖謀“大國(guó)際”的公司而言，挑戰(zhàn)與機(jī)遇從來(lái)就是相生相伴。

失去機(jī)遇等于丟掉市場(chǎng)。水電七局有限公司總經(jīng)理申茂夏與班子成員堅(jiān)定信心，一錘定音：“集全局之力高端切入，與高手過(guò)招決戰(zhàn)決勝。既然原有的管理模式不適應(yīng)歐洲，那就選擇了一條創(chuàng)新的道路?！边@或許也是公司當(dāng)下以及未來(lái)的內(nèi)驅(qū)力和競(jìng)爭(zhēng)力根本所在。

同時(shí)決定水電七局國(guó)際公司全力跟進(jìn)，做好相關(guān)服務(wù)準(zhǔn)備工作，后方與現(xiàn)場(chǎng)遙相呼應(yīng)，有求必應(yīng)。

兩條路VS兩個(gè)國(guó)家

2013年底，在中國(guó)駐馬其頓大使、參贊等見(jiàn)證下，中國(guó)電建與馬其頓國(guó)家公路公司在斯科普里總理府正式簽署歐洲八號(hào)走廊基塞沃-奧赫里德（Kicevo-Ohrid）標(biāo)段（以下簡(jiǎn)稱KO公路）、東西走廊米拉蒂諾維奇-斯蒂普（Miladinovci-Stip）標(biāo)段的總承包合同（以下簡(jiǎn)稱MS公路）。兩條路、100公里，對(duì)于見(jiàn)慣了大陣仗的中國(guó)電建水電七局，兩條路說(shuō)簡(jiǎn)單也簡(jiǎn)單。

“專項(xiàng)貸款”的首批、中國(guó)電建歐洲首個(gè)落地項(xiàng)目，馬其頓30年來(lái)最大的基礎(chǔ)建設(shè)工程……這些符號(hào)悄然注入史冊(cè)，考驗(yàn)著水電七局建設(shè)者。

簡(jiǎn)單與復(fù)雜交織，習(xí)慣與標(biāo)準(zhǔn)交錯(cuò)，歷史與現(xiàn)實(shí)交臂……兩條公路承載著兩個(gè)國(guó)家太多的遠(yuǎn)景。

對(duì)于馬其頓而言，兩條高速公路的建成將大大改善現(xiàn)有交通狀況，首都斯科普里至希臘和馬世界文化遺產(chǎn)兼旅游勝地奧赫里德的行車時(shí)間會(huì)明顯縮短，并將為馬創(chuàng)造大量就業(yè)機(jī)會(huì)，帶動(dòng)建材、旅游等相關(guān)行業(yè)發(fā)展。

對(duì)中國(guó)而言，該項(xiàng)目是馬中合作共贏、深化友誼，推動(dòng)中國(guó)“一帶一路”戰(zhàn)略落地之根。對(duì)中國(guó)電建而言，是市場(chǎng)，是挑戰(zhàn)，在基建高端市場(chǎng)博弈，保持超一流建筑企業(yè)的中國(guó)原色。

馬其頓之路怎么走

馬其頓項(xiàng)目怎么管理？效益如何產(chǎn)生？市場(chǎng)怎樣來(lái)？這兩條公路項(xiàng)目從一開(kāi)始就背負(fù)創(chuàng)新管理模式和培育市場(chǎng)的重任。

多贏才有未來(lái)。有人說(shuō)，水電七局“走出去”十年，鍛造出“海外三劍客”，其中兩個(gè)安排在馬其頓，重視程度可見(jiàn)一斑。MS項(xiàng)目部項(xiàng)目經(jīng)理黃剛是其中一位，他告訴記者，進(jìn)入歐洲高端市場(chǎng)之初，按照申茂夏總經(jīng)理思路布局“不光做加法，也要做好減法”，我們要在這里扎根，雙贏和多贏才是最終目標(biāo)。

應(yīng)馬其頓國(guó)家政府要求，馬其頓MS和KO兩條公路選擇當(dāng)?shù)刈畲蟮膸准曳职?，本地化植入?xiàng)目，項(xiàng)目部不僅要管控，更重要是做好技術(shù)服務(wù)指導(dǎo)。

“這個(gè)承包商不好當(dāng)！”黃剛感慨，由于合同規(guī)定，項(xiàng)目只能采用分包的模式，本地分包商的實(shí)力究竟如何？項(xiàng)目部的管理者是沒(méi)底的。如果不能按時(shí)完工，不僅經(jīng)濟(jì)上損失巨大，而且嚴(yán)重影響后期市場(chǎng)。

兩年時(shí)間里，中國(guó)大使館大使、參贊給予項(xiàng)目更多的關(guān)心和支持，他們赴馬國(guó)政府，奔項(xiàng)目工地……在經(jīng)歷了探尋、摸索、調(diào)整、磨合、適應(yīng)，馬其頓的中國(guó)人還是走在正確的路上。

另一“劍客”是KO項(xiàng)目經(jīng)理王建峰。他說(shuō)，在后方總部各部門(mén)的支持下，“三個(gè)會(huì)”（項(xiàng)目首次會(huì)、經(jīng)營(yíng)策劃會(huì)、經(jīng)濟(jì)分析會(huì)）確定了“綱領(lǐng)”（即目標(biāo)成本），我們必須有壯士斷腕的決心“削足適履”，只要不適應(yīng)國(guó)外項(xiàng)目推進(jìn)的，統(tǒng)統(tǒng)砍掉。項(xiàng)目部確定三步走戰(zhàn)略，先僵化成本，再優(yōu)化細(xì)節(jié)，終固化管理。

“有其粗必有其細(xì)”

項(xiàng)目部的管理中，有幾個(gè)關(guān)鍵詞讓記者頗為心動(dòng)。

現(xiàn)金為王。為確保項(xiàng)目的現(xiàn)金流，項(xiàng)目開(kāi)啟“肥瘦”搭配模式，將單項(xiàng)施工價(jià)格高低交替進(jìn)行。與此同時(shí)要保證供應(yīng)商的及時(shí)付款。在國(guó)外，不談情懷，只說(shuō)合同。一旦出現(xiàn)貨款延遲支付，很快就會(huì)引來(lái)整個(gè)行業(yè)的集體封殺。

合同精神。早在項(xiàng)目實(shí)施之初，經(jīng)營(yíng)分析會(huì)上就斷定馬其頓兩個(gè)項(xiàng)目能否成功關(guān)鍵是分包管控，針對(duì)分包商均采用“背對(duì)背”的合同條款，業(yè)主對(duì)我們是什么樣，我們就和分包商怎么樣簽訂。

整合資源。MS和KO兩個(gè)項(xiàng)目均高度重視整合社會(huì)資源，以MS項(xiàng)目為例，大量聘用當(dāng)?shù)毓蛦T作為項(xiàng)目部的管理人員，中外人員比例已達(dá)1：6。主要操作手和普工全部實(shí)行本地化招聘，用工成本上遠(yuǎn)低于國(guó)內(nèi)；自營(yíng)標(biāo)段零星結(jié)構(gòu)混凝土以工序分包方式給了當(dāng)?shù)兀袭?dāng)?shù)胤职Y源，能有效避免混凝土施工人工成本支出和臨建費(fèi)用支出；材料采購(gòu)方面，貨比三家，反復(fù)談判，除瀝青受國(guó)際原油價(jià)格波動(dòng)影響外，全部采取合同期固定價(jià)格方式鎖定主要地材價(jià)格，有效防范地材價(jià)格漲價(jià)帶來(lái)的成本上漲風(fēng)險(xiǎn)，采購(gòu)瀝青一次性購(gòu)入比經(jīng)營(yíng)策劃的材料預(yù)算價(jià)格節(jié)約了180萬(wàn)歐元。

分包商管理。先服務(wù)，再管控。分包商土石方開(kāi)挖不行，那就制定技術(shù)方案指導(dǎo)；分包商澆筑、灌漿水平差，那就現(xiàn)場(chǎng)手把手教。既要管控還不能亂管，為此項(xiàng)目部制定了十三字方針：按合同，管你該管的，不要亂插手。

有血有肉的“計(jì)算器”

項(xiàng)目部管理中最重要莫過(guò)于“人、財(cái)、機(jī)”這三個(gè)方面，而壓縮“硬投入”是關(guān)鍵。MS項(xiàng)目部設(shè)備采購(gòu)開(kāi)啟“全球購(gòu)”模式，從山東、美國(guó)、德國(guó)等“全球采購(gòu)”設(shè)備投入約900萬(wàn)歐元，自開(kāi)工到現(xiàn)在，自營(yíng)段76臺(tái)套設(shè)備的修理、保養(yǎng)和配件費(fèi)用僅30歐元，每月費(fèi)用約1.25萬(wàn)歐元。同時(shí)還充分利用設(shè)備制造商的平臺(tái)進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析，使設(shè)備和施工達(dá)到最佳的使用效率。以自卸車為例，基本出勤率達(dá)每天21個(gè)小時(shí)。

記者了解到，在KO項(xiàng)目部設(shè)備采購(gòu)中，主要設(shè)備買新的，輔助設(shè)備用二手。以運(yùn)渣車為例，6臺(tái)新渣車需要80萬(wàn)——90萬(wàn)歐元，而購(gòu)買8臺(tái)二手車僅40萬(wàn)歐元就搞定，再配上兩個(gè)維修工，成本比新車便宜一倍，且運(yùn)量保證。與此同時(shí)，為提高設(shè)備使用率，根據(jù)油耗等數(shù)據(jù)采取末尾淘汰。

“當(dāng)然，這有一定的特殊性，那就是歐洲的設(shè)備資源相當(dāng)豐富?！蓖踅ǚ甯嬖V記者。

在這里，大到成千上萬(wàn)的設(shè)備，小到角角元元的電費(fèi)，都是目標(biāo)成本的控制范圍。在KO項(xiàng)目部，辦公區(qū)的電費(fèi)是屬于當(dāng)?shù)氐碾A梯電價(jià)，超過(guò)30%就會(huì)提價(jià)一次。項(xiàng)目部采用錯(cuò)時(shí)用電，即各種電器不能同時(shí)使用，例如：全營(yíng)地大功率電器，如熱水器、取暖器統(tǒng)一供電，錯(cuò)峰使用。

人資方面，兩個(gè)項(xiàng)目的獎(jiǎng)金與目標(biāo)成本都是掛鉤的，創(chuàng)造額外的價(jià)值就能體現(xiàn)回報(bào)，積極提倡一次合格率，使項(xiàng)目管理人員變被動(dòng)為主動(dòng)，所有人的收入都公開(kāi)透明。節(jié)約是美德，也是獎(jiǎng)金。

有人形容兩個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，都是行走的“計(jì)算器”。

兩條路VS兩種方式

記者在兩條公路的采訪，管理模式還不盡相同。KO選擇了隧洞自營(yíng)，MS選擇標(biāo)段自營(yíng)且路面自營(yíng)。

為什么隧洞自營(yíng)？記者疑惑。KO項(xiàng)目部自營(yíng)和分包比是2:8。原來(lái)馬其頓的一流分包商基本上沒(méi)挖過(guò)什么隧洞，“如果分包，施工安全、質(zhì)量、進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)太大?！蓖踅ǚ逭f(shuō)。

為什么路面自營(yíng)？在MS項(xiàng)目部投資建設(shè)有目前馬其頓全國(guó)最大、最新型、最環(huán)保的瀝青混凝土拌合站，投入1300萬(wàn)人民幣，每小時(shí)產(chǎn)量為240噸，瀝青砼全封閉模式操作。拌合站方便安裝，防塵，防二氧化硫、有氧氣氣體防護(hù)，全方位電子控制。

既然歐洲資源豐富，為何還要自行投入？原來(lái)，當(dāng)時(shí)MS項(xiàng)目部測(cè)算如果使用當(dāng)?shù)刭Y源鋪設(shè)瀝青和自建瀝青廠的價(jià)格相差無(wú)幾，既然還能賺一套設(shè)備，何樂(lè)而不為。

當(dāng)然，水電七局的決策者當(dāng)時(shí)還有自己的盤(pán)算，將一條完整的示范性高速公路做成樣本，給巴爾干地區(qū)乃至歐洲所有客戶看看，同時(shí)暗示馬其頓的政府，我們不是掙一票就走人。

馬其頓各種流程規(guī)范，相對(duì)耗時(shí)較長(zhǎng)。以當(dāng)?shù)孛舛愓?，從提交到?zhí)行基本上要耗時(shí)半年。因此KO項(xiàng)目從自身做起，敦促分包商加快跟進(jìn)。當(dāng)時(shí)報(bào)給項(xiàng)目部的施工文件原則上可放28天，而項(xiàng)目部則要求3個(gè)工作日。起初當(dāng)?shù)毓蛦T和分包商不理解，說(shuō)中國(guó)人太玩命，除了工作仿佛不休息，老是加班。

但是接觸以后，他們發(fā)現(xiàn)這群80后的中層管理人員，黑黑的皮膚中透露著濃濃的樸實(shí)和對(duì)生活的熱愛(ài)。他們也喜歡唱歌，愛(ài)運(yùn)動(dòng)。

對(duì)工作的敬業(yè)使他們不斷提升自己的效率，因?yàn)樵隈R其頓，一個(gè)人要當(dāng)幾個(gè)人用。

我們以前走出去都說(shuō)要艱苦奮斗。既然是傳統(tǒng)美德當(dāng)然要保持，但是在奮斗的同時(shí)還要享受海外，快樂(lè)工作。享受海外不是說(shuō)在海外建“安樂(lè)窩”，也不是說(shuō)“我不想家”，而是保持一種積極向上的心態(tài)。王建峰說(shuō)出新一代海外人的追求目標(biāo)。

兩個(gè)項(xiàng)目部不同的操盤(pán)手，不同的施工環(huán)境，也注定兩個(gè)項(xiàng)目不同的氣質(zhì)。初見(jiàn)黃剛，川人川相，清秀的面孔透著機(jī)靈，善察言觀色用其所長(zhǎng)。隨意的運(yùn)動(dòng)裝，看上去更像個(gè)“一覽眾山小”的“背包客”。

而熱愛(ài)生活的王建峰，西北漢子，頗有大智若愚之風(fēng)范，既然是“劍客”定有其鋒芒，做事綿里藏針，出言情趣橫生，相處如沐春風(fēng)。在宿舍門(mén)前種上花花草草，閑暇時(shí)與外聘高管到附近鎮(zhèn)上泡杯咖啡，敞開(kāi)心扉以求同存異，自信和從容由內(nèi)而外。

“本土化”才是未來(lái) 

改變從哪里來(lái)？

在馬其頓MS項(xiàng)目部中方員工管理人員為53人，當(dāng)?shù)毓蛦T為107人。無(wú)獨(dú)有偶，在馬其頓KO項(xiàng)目部，中方管理人員為55人，當(dāng)?shù)毓蛦T為106人。這些數(shù)據(jù)還不包括工區(qū)數(shù)以百計(jì)的當(dāng)?shù)毓蛦T。

本土化，在這里是關(guān)鍵詞。

有著12年海外經(jīng)歷的王建峰感觸頗深，項(xiàng)目的本地雇員越來(lái)越多，怎么樣處理好與他們關(guān)系變得尤其重要。“不能光是錢(qián)！我們更應(yīng)該培養(yǎng)他們對(duì)中國(guó)電建的認(rèn)同，那就倒逼我們必須拿出一流跨國(guó)企業(yè)的‘范’，這就是新挑戰(zhàn)?！蓖踅ǚ迕磕甓紩?huì)對(duì)馬其頓籍員工進(jìn)行表彰，錢(qián)不多，但效果出奇的好，項(xiàng)目有落地感，員工有成就感。

在這里，“范”既是標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)的體現(xiàn)，也是包容和尊重，和融世界才是正道。途中，在一個(gè)當(dāng)?shù)亍稗r(nóng)家樂(lè)”就餐時(shí)，一個(gè)藍(lán)眼睛孩子的父親問(wèn)記者是否是來(lái)自中國(guó)電建。得到肯定答案，他順手拿出一張KO項(xiàng)目部獎(jiǎng)狀的照片，頗為自豪地告訴記者，他曾經(jīng)在KO項(xiàng)目部工作，時(shí)隔一年他向當(dāng)時(shí)的同事問(wèn)好。在他心中，中國(guó)電建是米亞米亞（阿語(yǔ)很厲害意思）的大型跨國(guó)企業(yè)，他因能在這工作感到自豪……那一刻，記者真實(shí)感受到了被認(rèn)同的溫暖。

項(xiàng)目部原有部門(mén)職務(wù)稱謂統(tǒng)統(tǒng)變成了國(guó)際上通用的現(xiàn)場(chǎng)工程師、安全工程師、商務(wù)經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理。直接明了回答外國(guó)人長(zhǎng)期疑惑我們稱謂的兩個(gè)問(wèn)題：你是干什么的？你是否專業(yè)？更容易贏得陌生人的信任。

贏得尊重和平等非一日之功。走在肯切沃市，看見(jiàn)黑頭發(fā)黑眼睛的中國(guó)人，當(dāng)?shù)厝硕纪赋鲇焉?，他們甚至親切的稱呼KO項(xiàng)目部所在地為“中國(guó)村”。在2015年8月，馬其頓南部城市TETOVO遭遇強(qiáng)暴雨天氣，引發(fā)大面積山體滑坡，部分村落道路被阻與外界隔絕。中國(guó)電建KO項(xiàng)目部第一時(shí)間成立救援隊(duì)，派出重型機(jī)械，星夜趕往90公里外的災(zāi)區(qū)……這只是一個(gè)縮影，在馬其頓的兩年里，水電七局項(xiàng)目部積極融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)，聘用大量當(dāng)?shù)毓と?，幫助貧困家庭，為山區(qū)村民找水打井，關(guān)愛(ài)空巢老人和留守兒童……這些善舉都被馬其頓人看在眼中，記在心里，發(fā)在網(wǎng)上。中國(guó)企業(yè)的形象不斷豐滿起來(lái)。

改變就在不經(jīng)意間產(chǎn)生。MS和KO兩條路，占馬其頓GDP總產(chǎn)值的10%。在中國(guó)電建進(jìn)駐馬其頓市場(chǎng)之前，馬其頓國(guó)家很多年沒(méi)做過(guò)大型基建。據(jù)馬其頓國(guó)家統(tǒng)計(jì)局統(tǒng)計(jì)2013年其失業(yè)率達(dá)到29%，2014為27.6%，2015年為26%，2016年初為24.6%呈逐年下降趨勢(shì)。項(xiàng)目實(shí)施給當(dāng)?shù)貛?lái)更多的就業(yè)機(jī)會(huì)。

對(duì)于電建集團(tuán)水電七局而言，MS和KO看似兩條路，其實(shí)就一條——中國(guó)與馬其頓的共贏之路?。ㄍ辏?/span>